繼并購中國福馬機械集團、中國海洋航空集團兩家中央企業之后,將中國一拖收歸麾下成為中國機械工業集團公司(以下簡稱國機集團)有史以來最大的一項外部資源重組活動。如果說前者增強了國機集團在海運、工程機械和林業機械領域的實力,那么后者無疑為其進軍農機制造領域作了完美鋪墊。
  2007年年底的一系列并購重組是否是國機集團進軍裝備制造業的第一步?
  “我們要在裝備制造業中占據重要一席。”國機集團總裁任洪斌近日接受記者專訪時坦承了集團轉型的戰略規劃,“國機集團轉型首先從過去的‘一體兩翼’(以工程承包為主體,以科研開發和國內外貿易為兩翼)向三大主業(機械裝備制造與研發、工程承包、貿易服務)轉變,最終實現以裝備制造業為主體。”
  關于業界對2008年國機集團整體上市的種種猜測,任洪斌坦承,從集團自身發展特點看,具有集工程承包、貿易服務、科研開發與制造等多個門類的復雜特征,選擇整體上市還是分開上市等一系列具體規劃的制定還需要綜合測算與分析,但可以肯定的是,現階段集團整體上市條件還不成熟。
  依托優勢產業 打造裝備制造業主體
  在國機集團1月17日召開的2008年工作會議上,任洪斌明確了集團未來三年的發展目標:到2010年,實現主營業務收入1200億元,進出口總額85 億美元,利潤總額超過40億元,職工平均收入處于中央企業先進水平;基本上形成以科研開發為內核、以工程承包和裝備制造為主體、以資本市場為平臺、以發達的國內外市場營銷網絡為基礎的核心競爭力;培育先進的企業文化、塑造著名的企業品牌、建立學習創新型企業組織、形成比較雄厚的企業軟實力,為打造“百年國機”奠定堅實基礎。
  這一目標的設定是建立在該集團2007年發展業績基礎之上的。從經營數據看,截至2007年年底,國機集團資產總額、主營業務收入和利潤總額分別是五年前的2.2倍、3.6倍和6.7倍。
  該集團去年實現主營業務收入624億元,同比增長32%;利潤總額同比增長113%;進出口總額57億美元,同比增長20%;均全面超額完成了國資委的各項考核指標(各項指標均不包括中海航、福馬機械、一拖集團數據)。
  從其子公司的情況看,絕大部分子公司都較好地完成了經營任務,實現了持續快速發展。CMEC、國機財務、中汽工程、中汽國際、蘭電所等主營業務收入增長 50%以上;國機財務、中國浦發、中汽凱瑞、中進汽貿、中國聯合、中國中元等利潤總額增長50%以上。子公司的快速、健康發展有力地支撐了集團的整體發展。
  在此基礎上,任洪斌提出了打造裝備制造業為主體的戰略轉型思路。即加強企業內部挖潛,擴大科技成果產業化規模;逐步提升裝備制造業在集團主營業務中的比例;通過重組、并購進一步完善制造業的缺項;通過資金積累,培育有優勢的、有研發能力的制造業產業迅速壯大。
  對于轉型的初衷,任洪斌坦言:“國機集團的‘大’其實是相對的,就目前而言,集團在中央企業裝備制造業行業中的規模相對靠前,但如果放到國際平臺上來看,規模與實力都相對弱小,我們希望在目前的基礎上把企業做大。而國機集團的下一步轉型也正是基于這個目標,這既是企業自身發展的內部需求,也是客觀環境的外部要求。2008年是國機進入第二個十年的第二年,應該到了一個發展的階段。”
  “目前,國機集團具備的經濟實力為自己在下一步轉型中形成有力支撐。同時,國家大環境也為國機轉型創造了很好的機遇。黨的十七大報告提出把工業從大變強,振興裝備制造業,作為中國機械工業門類比較齊全、規模相對較大的集團,國機集團在這一輪經濟調整過程中,有條件、有機會發揮更大的作用。”任洪斌說,國機集團為轉戰裝備制造業正在做好各種準備。
  集中發展技術裝備 5年完成戰略轉型
  記者在采訪中感覺到,這位集團掌門人對企業轉型的具體步驟似乎已了然于心。“國機集團轉型首先是從過去的‘一體兩翼’向三大主業轉變。這是一個歷史階段,最終要以裝備制造業為主體,但這不意味著我們要削弱已經形成一定實力的工程承包和貿易,從國機集團在中國經濟發展中的定位來看,裝備制造業是我們責無旁貸要好好發展的。
  從長遠來看,企業轉型側重于裝備制造業,就要在集團公司的業務鏈條中著力完善制造業這個環節。”
  關于記者問到裝備制造業主體形成的時間表時,任洪斌認為,三大主業的設定是一個歷史過程,至少需要5年時間可形成制造業為主業的基礎。
  基于裝備制造業是一個門檻高、資金密集的行業,國機集團將會從目前自己有優勢、研發能力比較強的領域入手,依托現有的優勢資源,以集中發展相關技術裝備為依托,進而帶動集團整體裝備制造業的做強。如在冶金裝備領域,以著力研發連軋連鑄設備的中國重型機械研究院為平臺,發展重型機械行業;在石化裝備領域,以蘭州石油機械研究院為平臺,大力發展石化技術裝備;
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