一個國家如果經濟發達,幾乎都離不開強大的制造業??捶⒋錒業陌咐?,頂尖的經濟強國往往擁有完整的制造業體系,如美國、德國、日本等國;較小的發達國家即使不能擁有完整的制造業體系,必然有幾個制造業門類很發達,如瑞士、意大利、瑞典、芬蘭等國。蘇聯曾經大力發展的軍工制造業,成為現在俄羅斯努力維持昔日尊嚴的制造業老底子。身為新興市場國家而又擁有較完備制造業體系的國家并不多,中國算是其中較為突出者。

    工業化是形成制造業能力的主要階段,但現代制造業的發展則又有了新的提升。除了制造能力、技術創新能力之外,從制造業向制造服務業的產業延伸則成為制造業轉型升級的重要方向。這種趨勢并不是政府大筆一揮制訂出一些政策,或者搞一些投資就能成功,它需要一家家的制造業企業扎扎實實地進行升級、轉型,進行系統調整之后,才能逐步實現。

    從制造業向制造服務業發展是產業規律,制造業的發展也遵從“微笑曲線”定律——制造業的高價值部分在產業鏈條的兩頭:前端是研發、設計和創新,后端是制造服務,中間的制造部分的增值越來越低。制造服務業的價值到底有多大?中國工程院院士盧秉恒曾做過一個統計,全球500強企業共涉足51個行業,其中28個屬于服務業。從數量上來看,有56%的公司在從事服務業,更有20%的跨國制造業企業的服務收入超過總收入的50%。在發達國家普遍存在兩個“70%現象”,即服務業增加值占GDP比重的70%,制造服務業占整個服務業比重的70%。

    讓我們看幾個跨國制造企業的例子。以全球著名的電力和自動化技術領導廠商ABB,雖然是不折不扣的電力與自動化設備制造商,但其戰略定位完全是服務商定位——為工業和電力行業客戶提供解決方案,以幫助客戶提高生產效率,同時降低對環境的不良影響。羅爾斯-羅伊斯公司是全球最大的航空發動機制造商。作為波音、空客等飛機制造企業的供貨商,羅爾斯-羅伊斯公司并不直接向它們出售發動機,而以“租用服務時間”的形式出售,并承諾在對方的租用時間段內,承擔一切保養、維修和服務。近年來,羅爾斯-羅伊斯公司又改變運營模式,擴展發動機維護、發動機租賃和發動機數據分析管理等服務,通過服務合同綁定用戶,增加了服務型收入。在2007年服務收入達到公司總收入的53.7%。

    多元化的制造商通用電氣公司,上世紀八十年代在全球24個國家共擁有113家制造廠,其產值中傳統制造產值的比重高達85%,服務產值僅占12%。而在目前,通用電氣的“技術+管理+服務”所創造的產值占公司總產值的比重已經達到70%。通用電氣的特色在于,它通過大力發展資本服務公司,以一種“養雞取蛋”的做法,為通用電氣的工業部門提供成長動力。另一個典型例子就是IBM,它已經從硬件制造商成功地轉型為IT服務商和咨詢服務商,成就了大象也可以跳舞的奇跡。

    對于中國制造業來說,上述企業轉型的意義并不只是MBA課程中的教學案例,而是中國制造業企業下一步必須走的道路。安邦(ANBOUND)研究團隊在三年前就提出,中國要從“世界工廠1.0”向“2.0”和“3.0”發展。現在看來,這種宏觀發展路徑必須在制造業企業層面來完成,才能談得上成功實現。我們可以相信的是,從“1.0”到“2.0”再到“3.0”,必須伴隨著從單純的制造業向制造服務業發展的轉型。就目前形勢來看,中國的制造業發展到了這個階段了。

    對中國的制造業企業來說,如果要以世界500強為發展目標,要拉大與國內競爭對手的差距,從制造業向現代制造服務業轉型是根本途徑。然而,要實現這種轉型,并不只是簡單的投資擴張或制造技術提升的問題,而是涉及到產業鏈延伸、業務結構調整、人員隊伍調整、資源配置調整、技術重心調整、管理模式調整、強化標準管理等多個方面的復雜系統轉型。既需要有正確的戰略,也需要借助專業的外部機構來幫助企業實現目標。

    最終分析結論

    中國的工業化進程仍處在稍顯粗糙的中期階段,但中國制造業的發展已經到了向制造服務業延伸發展的階段。中國制造業需要有意識地參與到這個進程中來,主動完成轉型和蛻變。

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