文:劉寶紅,美國注冊采購經理,"供應鏈管理專欄"創始人,西斯國際執行總監。
    他的專著《采購與供應鏈管理:一個實踐者的角度》于2012年1月出版后,深受職業人士喜愛,連續七月居同類書籍排行榜首位。我北美的工業界導師寫過一本書,是關于通過談判降價、精益降本和價值工程價值分析來全面控制產品的成本。
    有一段時間,他有意把這套方法論介紹到國內去,因為他訪問過一些本土企業后,認識到這些企業在成本控制方面有很大潛力可挖。我告訴他,不管是在技術還是管理上,本土企業都認為跟歐美企業的差距挺大;唯獨這成本控制,本土企業向來是自信滿滿:如果成本控制做得不好,我們怎么會是低成本國家呢?美國人來教本土企業降本,那還不是在關公面前耍大刀?不信,看看IBM、埃森哲、科爾尼等全球知名的咨詢公司,在中國接過幾個成本控制的項目? 其實這是個誤區。
    首先,不能把低成本等同于成本控制做地好。從可比性的角度講,成本取決于消耗掉多少人工時、用掉多少材料、消耗掉多少能源和設備。你說同樣的產品,我們能比北美、日本的企業少用材料、少用人工時嗎?資源、設備呢?八成都不會,即使少也不會少多少。那我們的“低成本”是怎么來的呢?原來是人工費率低、貨幣匯率偏低的結果。而這兩者都在向不利于本土企業的方向發展,不信,問問沿海那些出口型導向型的企業就知道了。人工紅利、匯率差價就如供應鏈里的高庫存,掩蓋了實質問題,企業也就失去了通過持續提高生產效率、系統和流程來改進的機會。比如客服流程復雜、低效,人工干預太多,對很多本土企業來說,其解決方案無非是多雇幾個小姑娘,一個人每月工資也就幾千塊。而歐美企業呢,他們負擔不起這些小姑娘,那就只好從系統、流程的角度探究問題在哪里,通過自動化或者流程改進的方式來解決問題。對于本土企業來說,飛速發展中,問題多多,大多是來自系統、流程的不足,多雇幾個小姑娘說白了就是打補丁,治標不治本。公司越來越大,補丁越打越多,組織、流程也就越來越復雜、越低效,公司的自重越來越重,最終沒法承受,重則轟然倒地,輕則陷入增長陷阱,盈利式微或者虧本,走上不歸路。
    其次,控制成本也不能等同于不花錢。對很多本土企業來說,控制成本不在于技巧,而在于決心:成本壓力下,各種開支一刀切,連有些該花的錢也不花了。結果是“撿了芝麻,丟了西瓜”,在員工名額控制上挺明顯,要么人數嚴重不足,要么沒有具備資質的員工。我到過很多公司的采購部門,發現有些企業幾百億的采購額,只有區區幾十個人,資源有限,日常瑣事都忙不完,事兒就根本做不細、做不精:有些錢明知道就擺在那里,但就是沒精力去拿;有些企業是員工資質嚴重不足,幾十億、成百億的業務,只有一幫平均工齡兩三年的采購員在支持,他們經驗有限,有些高層次的事,例如戰略供應商的管理,就根本做不來,供應商的價格、交期、質量問題多多,“摁下葫蘆起了瓢”,給企業的損失難以估算。聰明的老板知道通過花錢來省錢。
    有一次我跟一位年輕的董事長解釋,對于那些動輒幾十億美金的大型戰略供應商,為什么不能指望那些大學剛畢業兩三年的大學生來管理。他理解了,當場就決定雇十個資質更高的采購經理。這十個人的成本一年大概是幾百萬,但把幾十億的采購額稍微管理地好一點,擠出個千八百萬也不算什么難事,而在改進供應商的質量、交期上對公司的貢獻,就難以用金錢來衡量。
    而更多的公司,則繼續把成本控制等同于“不花錢”,因為他們控制不了產出,但可以控制投入。這也不難理解:當你的工具箱里唯一的工具是把錘子的時候,你自然會把所有的問題都當作釘子來對付。此外,我們經常笑話發達經濟體的高成本,但別忘了,我們也正朝著那一天發展,到時候不一定能比他們做得更好。三月下旬,我去一個中外合資的企業,跟他們開玩笑,說不要低估你們歐洲合作伙伴的成本控制能力,如果我們也面臨的是他們那樣的高成本、高福利和嚴格的環保要求,你就能體會到他們做得有多好了。
    坦白地說,這二三十年來,我們的增長總體上是高成本下的高增長,而成熟經濟體則基本上是低成本下的低增長。生于憂患,他們的高人工成本迫使他們集中精力改進系統、流程,把更多的成本根源拿掉。當然你也看到很多公司在掙扎,那大都是因為他們沒法降低成本來順應低增長——按照我們目前的粗放經營,他們的今天也就是我們的明天。高成本下的高增長相對容易,一俊遮百丑,很多問題被高增長的光環掩蓋;低成本下的低增長難做,稍不注意,成本就會吃掉唯一的盈利,這一年就算白做了。
    人不能永遠長個兒,公司也不能永遠增長,高速增長的盛宴遲早會結束,擺在我們面臨的是高成本下的低增長。到時候潮水退了,就知道誰在裸泳了。按照目前的經營水平,真難想象這些企業如何才能熬過高成本、低增長的寒夜。元信成(北京)管理咨詢公司這幾年,我往返北美、歐洲、日本、大陸幾十次,深刻體會到高增長經濟在鄰近拐點時的陣陣寒意,以及陷入高成本、低增長的增長陷阱的風險。我們從來就不是真正意義上的低成本國家。而要度過不久將至的寒冬,我們必須在人工成本、社會成本、環保成本、人民幣匯率節節飆升的情況下,把成本做得更低。那出路呢,必須得從供應鏈運營上找,因為從采購到生產到配送,以及跟所有這些環節如影隨形的庫存,公司的大多成本集中在供應鏈運營上。有遠見的企業已經認識到這點,而更多的企業還是執迷于在產品和技術上找差距。
    是的,技術曾經是我們與發達經濟體的最大差距,但經過二十多年的高投入,技術領域的差距已經顯著縮小。與技術相比,運營的差距其實更難彌補。這是因為技術、產品是有形的,復制相對容易;管理、運營是無形的,形似、神似都很難做到。否則為什么蘋果的iPhone一出世,滿大街的山寨機都是觸摸屏了;而豐田的生產系統、戴爾的直銷系統作為運營模式,幾十年來卻沒見哪個公司能學到位。如果說技術差距主要是靠技術部門的話,那么運營差距就得靠供應鏈運營來彌補。
    這提升了供應鏈運營在公司的地位,同時也給我們這些供應鏈專業人士更高的期望,要求我們改進方法、系統和流程,做以前做不了的事情。過去二三十年是企業家的天下,因為他們在經濟騰飛期能找準機會,敢于承擔風險,找對臺風口上,肥豬也會飛起來;未來二三十年是職業經理人的機會,經濟增長放緩,機會不再滿地都是的情況下,只有把成本做下來、交期和質量做上去,企業才能生存——這是我們專業人士的強項。作為職業人,如果我們錯過了過去二三十年,別灰心,因為那是企業家的黃金時代,需要街頭智慧,而作為職業人,我們在學校里是永遠也學不到足夠的街頭智慧。
    但是,如果我們錯過了未來的二三十年,那我們可真的算是完了。問題是,我們準備好了嗎?!?/p>

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